Giro: onde seu estoque está parado?

Entre em qualquer supermercado e olhe para o fundo da loja.

Quase sempre há um corredor, uma prateleira ou um canto do depósito onde as caixas estão no mesmo lugar há tempo demais. Ninguém lembra quando chegaram. O vendedor jura que “já vai sair”. O comprador acha que foi uma boa negociação.

Enquanto isso, na frente da loja, o cliente procura um item e não encontra.

Dois problemas, um único dono: o mesmo caixa.

Esse paradoxo, dinheiro parado em um lado e produto faltando no outro, é um dos mais caros do varejo alimentar. Além disso, os números mais recentes mostram que ele ainda está longe de ser resolvido.

Se você é dono ou gestor de supermercado, atacarejo ou mercado, a pergunta deste artigo é direta: onde, exatamente, o seu estoque está parado?

O tamanho do dinheiro parado

Em entrevista publicada em janeiro de 2026 pelo jornal O Povo, executivos da Neogrid, empresa que acompanha o varejo e a indústria de consumo, apresentaram números que merecem ser lidos devagar.

Segundo a empresa, cerca de R$ 6 bilhões estariam parados em itens de baixo giro nos supermercados. Ou seja, isso equivale a aproximadamente 6% do estoque do setor concentrado nesses produtos.

Outro dado chama atenção: o estoque médio gira em torno de 36 dias, contra um parâmetro de referência de 23 dias. E, segundo a mesma entrevista, os itens de alto giro poderiam operar com cerca de 12 dias de estoque.

Também foi citado que cerca de 81% do retorno sobre investimento do varejo é explicado pelo giro de estoque.

Releia essa última frase, pois quase todo o retorno do negócio depende de quão rápido o produto vira dinheiro.

Cuidado ao interpretar: são médias do setor, divulgadas em entrevista. O seu mercado pode estar melhor ou pior, pois o objetivo do número é provocar a pergunta, não ditar a sua meta.

Ruptura: o outro lado da mesma moeda

Se há estoque demais em um lugar, deveria haver produto de sobra em todo lugar. Não há.

O Índice de Ruptura da Neogrid de julho de 2026 ficou em 10,8%, o menor nível em 12 meses e 0,7 ponto percentual abaixo do registrado em junho (11,5%). Ou seja, em cerca de um a cada dez itens procurados, a gôndola estava vazia.

Veja, por exemplo, alguns itens do levantamento, divulgado em agosto de 2026:

• ovos: 22,4%;
• papel higiênico: 15,9%, em alta;
• leite UHT: 11,4%;
• arroz: 9,5%;
• feijão: 8,1%;
• açúcar: 8,5%;
• café: 7,4%.

Além disso, a própria Neogrid relacionou parte da queda a compras mais cautelosas, a vendas reais em baixa e a um orçamento doméstico pressionado. Nessa mesma divulgação aparecem o IPCA-15 de 4,5% em 12 meses e um indicador de varejo (ICVA) apontando receita real 1,4% menor em julho, na comparação anual.

Ou seja: a ruptura caiu em parte porque o consumo está mais fraco, e não necessariamente porque a gestão melhorou.

Por isso, pergunte-se com franqueza: a sua ruptura diminuiu porque você compra melhor, ou porque o cliente está comprando menos?

Estoque parado não é problema de espaço. É problema de decisão.

Quando alguém fala em estoque parado, a primeira reação costuma ser logística: onde guardar, como organizar, quem vai movimentar.

Mas o estoque parado é só o resultado final de uma decisão tomada semanas antes, na hora da compra.

Alguém olhou para um histórico, uma promoção do fornecedor ou uma intuição e decidiu pedir uma quantidade. Se a decisão foi boa, o produto gira. Mas se foi ruim, vira prateleira empoeirada.

Por isso, o ponto de partida não é “o que fazer com o encalhado”. É “como compramos para chegar a esse ponto”.

Por isso, vale fazer algumas perguntas para o time de compras:

• Qual é o critério para definir a quantidade de cada pedido?
• A compra considera o giro real do item ou apenas a negociação do fornecedor?
• Existe um estoque máximo definido por produto?
• Quem revisa as quantidades quando a venda muda?
• A sazonalidade entra no cálculo ou só na memória do comprador?

Se a resposta mais comum é “o comprador sabe”, você tem um risco, não um processo. Isso porque o conhecimento que mora em uma só pessoa vai embora junto com ela.

O indicador que muita gente conhece e poucos acompanham

Giro de estoque é um conceito simples, pois ele diz quantas vezes, em um período, você vende e repõe o que tem armazenado.

Assim, a forma mais usada de olhar é pela cobertura em dias: quantos dias o estoque atual duraria no ritmo de venda atual.

Por exemplo, veja um caso simples, só para ilustrar o raciocínio:

• um item vende 10 unidades por dia;
• você tem 360 unidades em estoque;
• a cobertura é de 36 dias.

Se o parâmetro saudável para aquele item é de 23 dias, há 13 dias de capital parado ali. Em um único produto, parece pouco, mas em milhares de itens, vira a conta que não fecha.

Por isso, o poder desse indicador está em ser comparável. Você pode compará-lo entre:

• categorias (mercearia, bebidas, hortifrúti);
• lojas da mesma rede;
• períodos (este mês versus o mesmo mês do ano passado);
• fornecedores.

Aquilo que se mede, se gerencia, mas o que fica na impressão vira discussão.

Curva ABC: separe o que importa do que apenas ocupa espaço

Nem todo item merece a mesma atenção. Por isso, a curva ABC ajuda.

Assim, a ideia é ordenar os produtos por importância, geralmente pelo faturamento ou pela margem gerada:

• Classe A: poucos itens que respondem pela maior parte do resultado;
• Na classe B: itens intermediários;
• Na classe C: muitos itens que somam pouco.

O erro comum é tratar todos igual. Na prática, o que vale é:

• Itens A: proteja contra ruptura, pois falta de produto aqui custa venda e cliente.
• Para os itens B: acompanhe com regularidade.
• Itens C: revise com rigor, pois é onde costuma morar o estoque parado.

Por exemplo, duas perguntas rápidas para fazer agora: quantos itens C você tem em estoque há mais de 60 dias? E quanto dinheiro está neles?

Se você não sabe a resposta de cabeça, está perdendo tempo e caixa ao mesmo tempo.

Mapa do estoque parado: um exercício de 30 minutos

Quer descobrir o tamanho do problema sem projeto complicado? Então, tente este exercício com o seu time de compras:

1. Peça uma lista de todos os itens em estoque com a data da última venda.
2. Depois, ordene do mais antigo para o mais recente.
3. Separe os itens sem venda há mais de 30, 60 e 90 dias.
4. Multiplique a quantidade pelo custo de cada um.
5. Por fim, some por categoria e por fornecedor.

O resultado é um mapa. Pode ser desconfortável, mas é o primeiro passo para decidir com dados.

Por exemplo, alguns padrões costumam aparecer:

• um fornecedor responsável por boa parte do parado, geralmente por causa de compra casada com bonificação;
• uma categoria que cresceu mais do que a venda justificava;
• produtos de entrada recente que não tiveram aceitação, mas continuam sendo repostos por inércia.

Quando você enxerga o padrão, a conversa com o fornecedor muda de nível.

Compra boa é a que antecipa

Além disso, a Neogrid, na mesma entrevista de janeiro, recomendou antecipar as decisões de compra, aproximar a operação da indústria e dos distribuidores e usar mecanismos como EDI, DRP e VMI.

Ou seja, em linguagem direta:

• EDI: troca eletrônica de informações entre empresas, sem digitação manual;
• DRP: planejamento de reposição baseado na demanda;
• VMI: estoque gerenciado em conjunto com o fornecedor.

Você não precisa adotar tudo de uma vez. Mas o princípio vale para qualquer tamanho de mercado: quanto mais cedo você enxerga a venda, melhor é a compra.

Antecipar não é prever o futuro, mas usar o histórico real, o estoque atual e o prazo de entrega do fornecedor para decidir com segurança, em vez de decidir no susto.

Onde a tecnologia entra (e onde não entra)

Há uma tentação de achar que um sistema resolve tudo. Não resolve.

O que um sistema faz bem é tirar do achismo as decisões que podem ser baseadas em dados: histórico de vendas, estoque atual, prazo de reposição, margem por item.

Além disso, no blog da Belt, um artigo de 2022 já tratava de Sugestão de Compras como forma de comprar apenas o necessário.

Em linhas gerais, uma rotina desse tipo ajuda o comprador a:

• ver o estoque atual e a venda recente lado a lado;
• identificar itens com cobertura acima do necessário;
• sugerir quantidade para repor, em vez de deixar tudo para a memória;
• conversar com fornecedores com mais embasamento.

Mas nenhuma rotina substitui o olhar do gestor. Sistema mostra o número. A decisão continua sendo sua.

Na prática: duas lojas, o mesmo fornecedor

Por exemplo, vamos a um cenário hipotético, só para ilustrar.

Dois supermercados de bairro, com porte parecido, recebem a mesma oferta de um fornecedor: uma bonificação para quem comprar uma quantidade grande de um determinado produto.

O primeiro fecha na hora. Afinal, o preço está bom. Três meses depois, o produto ainda ocupa metade da prateleira do depósito, a validade se aproxima e o desconto que ele deu ao cliente corrói o ganho da bonificação.

Por outro lado, o segundo consulta o histórico de venda daquele item, calcula a cobertura que o pedido geraria e negocia um volume menor, com entrega parcelada. Ganha menos na bonificação, mas gira mais rápido e não imobiliza caixa.

Qual dos dois fez o melhor negócio? Depende de a conta ter sido feita antes ou depois da compra.

A armadilha da promoção

Falando em desconto, há um erro frequente que vale desmontar.

Promoção resolve estoque parado? Às vezes. Mas ela tem custo: margem menor, cliente acostumado a esperar oferta e, em alguns casos, venda antecipada que canibaliza a venda futura.

Por isso, antes de promover, pergunte:

• O item está parado por preço ou por falta de procura?
• Há risco de vencimento? Se sim, a promoção é urgente.
• O desconto cobre o custo de continuar com o produto estocado?
• Existe outra loja da rede onde ele gira melhor?

Para os casos de encalhe já instalado, o artigo “Estoque parado! O que fazer?” traz caminhos como combos e página de ofertas. Aqui, porém, o foco é não chegar lá.

Ruptura e estoque parado: o equilíbrio difícil

É fácil achar que a solução é apenas comprar menos. Mas comprar menos, sem critério, aumenta a ruptura.

Lembre-se do que os dados mostram: a ruptura média do setor ainda está na casa de 10,8% em julho. Além disso, um executivo da Neogrid chegou a mencionar que um nível saudável seria de um dígito.

O desafio, portanto, tem duas pontas:

• estoque a menos nos itens de alto giro, que costumam ser os que o cliente mais procura;
• estoque a mais nos itens de baixo giro, que ocupam espaço e dinheiro.

Assim, o trabalho do gestor é redistribuir: tirar capital dos itens C e proteger os itens A.

Pense em uma balança. Sem cuidado, é fácil pesar demais de um lado só.

Os indicadores que você deveria olhar toda semana

Se for escolher poucos números para acompanhar, comece por estes:

• Cobertura de estoque em dias, por categoria e pelos 50 itens mais importantes;
• Percentual de itens sem venda em 30, 60 e 90 dias;
• Ruptura nos itens classe A;
• Valor imobilizado em itens de baixo giro;
• Perdas por validade e avaria, quando relevantes para o seu segmento.

Assim, são cinco números, uma reunião de 20 minutos por semana e uma decisão clara por vez. Nada de painel gigante.

O que o time precisa saber

Giro de estoque é um assunto que costuma ficar restrito ao comprador e ao dono. Mas ele afeta todo mundo:

• O repositor precisa avisar quando um item não está saindo.
• Quem está no caixa percebe quando o cliente pergunta por algo que falta.
• No recebimento, a equipe vê o que chega em excesso.
• O financeiro sente o impacto no caixa.

Se o time só se comunica quando algo dá errado, o problema aparece tarde. Por isso, crie um canal simples para que a informação circule: um grupo, uma planilha compartilhada, um quadro na sala de compras. Isso porque o formato importa menos do que o hábito.

O que está em jogo

O varejo alimentar vive de margem pequena e volume grande. Assim, nesse modelo, cada dia de estoque parado é dinheiro que deixa de trabalhar.

Em um cenário em que o orçamento das famílias está pressionado, a venda real oscila e o consumidor compara cada centavo, o gestor não pode se dar ao luxo de manter capital imobilizado em prateleira que não gira.

Por outro lado, a ruptura segue como ameaça constante: a cada produto faltando, uma venda escapa para o concorrente.

Por isso, quem consegue equilibrar essas duas pontas ganha vantagem. Mas essa vantagem não vem de intuição: vem de medir, comparar e decidir cedo.

Comece pelo que está mais perto

Você não precisa reorganizar tudo de uma vez. Então, comece pelo exercício de 30 minutos: levante os itens sem venda, calcule o valor parado e converse com o time de compras.

Se o resultado mostrar que o problema é maior do que parecia, vale conhecer ferramentas que ajudem o comprador a decidir com base em dados, e não em memória.

Com os sistemas da Belt, você tem informações de estoque, vendas e compras integradas para decidir com mais segurança e transformar estoque parado em caixa disponível.

Não perca tempo: clique aqui e faça agora uma demonstração.

Perguntas frequentes

O que é giro de estoque? É quantas vezes, em um período, a empresa vende e repõe o que mantém armazenado. Muitas lojas olham pela cobertura em dias.

Qual é um bom giro para supermercado? Depende da categoria. Como referência do setor citada pela Neogrid, a média é de 36 dias de estoque contra 23 de referência, mas compare sempre com a sua própria realidade.

Estoque parado e ruptura podem existir ao mesmo tempo? Sim. É comum sobrar o que não vende e faltar o que vende, por decisões de compra mal calibradas.

Comprar menos resolve? Não, se for sem critério. Reduzir estoque nos itens C e proteger os itens A é o equilíbrio.

Qual a primeira ação? Listar os itens sem venda há 30, 60 e 90 dias e calcular o valor parado.

Promoção resolve o encalhe? Às vezes, mas tem custo de margem. Avalie o motivo do encalhe antes de promover.